Egy vállalat felkészítése önálló ügyvezető általi működtetésre: a cég „kiszerelése”

Mi akiszerelt vállalat?

Strukturáltság szempontjából kétféle vállalatot különböztetünkmeg: vannak a jól kiszerelt, azaz strukturáltság szempontjából jól szervezettcégek, és vannak a rosszul kiszerelt, azaz alul strukturált vállalatok. Arosszul kiszerelt cégekre az jellemző, hogy az alapító – tulajdonos – ügyvezetőkörül, mint egy egyszemélyes hivatal körül szerveződik a vállalat egész működése.Mindenben az ő véleményét kérik ki és mindenben ő dönt; mindenről tud, ha bármihiba van, a megoldás az ő közreműködésével születik meg. Az ügyfelekdöntéshozóival ő tartja a kapcsolatot; minden kérdésben őt hívják az ügyfelek. Ajól strukturált vállalat koncepciója a nevében hordozza, hogy miben különbözikaz előzőekben bemutatottól; a felsővezető csak a legfontosabb kérdésekben dönt,van alatta egy struktúra, ami felhatalmazással, képességgel és készséggel tud bizonyosügyekben dönteni, bizonyos dolgokat saját hatáskörben eldönteni, beleértve aztis, hogy mi az, amiben felettese segítségét kéri.

Mik ajól kiszereltség fő jellemzői?

A kiszereltség hat legfontosabb elemét az Egon Zehnderés a HBS közös esettanulmánya alapján (ez az esettanulmány megtalálható a CMBPáltal kiadott Cégérték című folyóirat 2020 január-februári számában), és hazaiközepes méretű nagyvállalatok százaival való szoros együttműködésünk alapjánalakítottuk ki. Mik ezek az elemek?

1. Kialakult menedzsmentstruktúra, azaz létező középvezetés.Sok magyar középvállalatban jellemző, hogy a legfontosabb ügyfélkapcsolatokat atulajdonos tartja a kezében és az új ügyfélkör bővítéséért is ő felel. Van ugyanvalamiféle üzemvezető, de a gyártási folyamat legapróbb részleteiben is az ővéleményét kérik ki. A pénzügyeket egy, gyakran szakirányú képzettség nélkülicsaládtag kezeli. Azaz nincs olyan felhatalmazással bíró, a minél jobbvállalati teljesítményre motivált, döntésképes vezetői gárda, ami legalább egyjól meghatározható körben tud döntéseket hozni. Egy ilyen vezetői csapat pénzbekerül; a Cégérték 2019. júliusi számában mutattuk be, hogy egy teljes csapat(4-5 ember) egy hazaiközépvállalatnál 100 milliós nagyságrendű költséggel jár,ügyvezetővel együtt. Ezt a költséget spórolja meg, aki nem alakítja ki ezt aszintet –viszont ezzel két dolog is jár: e nélkül a szint nélkül az egyszemélyivezető pont ennyivel többet vállal magára, illetve másnak, akinek át kellvennie a cégvezetését, pont ugyanennyit kell dolgoznia, vagy ennyivel drágábblesz az operációja a középvezetésiszint kialakítása után.

2. Leírt jövőkép. Sok magyar vállalatnál találkozunk azzal,hogy nincsen megfogalmazott és leírt cégstratégia, nincsen komolyan átgondolt,2-3 éves üzleti terv, amivel a vezetés azonosulna, illetve nincsenekmegfogalmazott projektek, a kijelölt projektekre projektleírások és záráskorprojekt visszaellenőrzések. Azaz sok minden ad-hoc módon, a tulajdonos fejébenlejátszódva, az aktuális események által vezérelten történik, különösebb formalizációnélkül. Ez tökéletesen megfelelhet annak a működési modellnek, melyben a cégeka régi kerékvágásban dolgoznak; ugyanakkor ez a gyakorlat a cégátadást nemsegíti.

3. Strukturált adminisztráció. Sok ügyfelünknél azt látjuk,hogy a pénzügyi adminisztráció a számvitelitörvénynek való megfelelésben merülki; nincs kontrollingrendszer, nincsenek menedzsmentriportok. Sok esetben apénzügyi audit folyamatok is végtelenül leegyszerűsítettek, szintén csak a törvényimegfelelést biztosítják, nem szolgálják azt, hogy a tulajdonos biztos legyenabban, hogy cége valóban a szabályoknak megfelelően működik. Ez a praktikaaddig működőképes, amíg a cégtulajdonos-ügyvezető fejében minden részlet megvanés komoly átvilágításra nem kerül sor. Viszont fenntarthatatlan, amint felmerüla tulajdonosi és ügyvezetői szerep szétválasztása, illetve ha a cégeladásifolyamatba kerül. Ilyenkor ugyanis egyrészt sokszor kiderülnek olyangyakorlatok, melyek nem a legújabb szabályok szerint történnek, másrészt ennekfolyományaként is ki kell alakítani strukturált adminisztrációt, ami idő,energia és pénz, ami nemfeltétlenül áll az adott ponton rendelkezésre.

4. Kialakított kontroll mechanizmusok. Nagyon kevés hazaiközép- és nagyvállalkozásnál találunk folyamatokat az üzleti kockázatokszisztematikus elemzésére. Kevesen követik módszeresen versenytársaikat;kevesen elemzik ügyfélportfóliójuk (ha többen tennék, kevesebb olyan cég lenne,melynek a legnagyobb 2-3 ügyfele az árbevételének 70-80%-t teszi ki) vagyszállítóik koncentrációját. Szintén kevés olyan céget ismerünk, melyek a pénzügyikockázatkezelés különféle módszereit következetesen használnák.

5. Testületek működése. Alig ismerünk olyan hazaiközép-vagy nagyvállalkozást, melyeknek valamiféle testületi irányítása lenne – atulajdonost a kártanácsadó testület, akár felügyelőbizottság vagy igazgatóságtámogatná a döntéshozatalban. Ahol ismerünk ilyet, a tulajdonos nagyonértékeli, hogy valamiféle külső szem részt vesz a döntéshozatalban, biztosítja,hogy ne csak a saját gondolatai, hanem mások véleménye, tapasztalatai ésismeretei is hozzájáruljanak cége sikeres működéséhez.

6. Tulajdonostól független felsővezető/felsővezetés. Egycég kiszereltségének legfőbb megnyilvánulása, amikor sikerül hosszú távonsikeres, az alapítótulajdonostól független ügyvezetést kinevezni és függetlenügyvezetéssel a céget működtetni. A fenti illusztráció szerint ez a hat szint összekapcsolódik;ugyanakkor mi úgy gondoljuk, hogy van időrendisége is a strukturálásnak, amit miszerintünka sorrendiség határoz meg. Azaz, végsősoron tapasztalataink szerint nem lehetfüggetlenügyvezetést kinevezni, és jó független ügyvezető nem tud működni, haaz első öt elem nincs kidolgozva.

Mi atulajdonos számára az érték abban, ha a vállalata jól kiszerelt?

Mi két fő értéket látunk – amik persze összefüggenek, demás-más élethelyzetben relevánsak. Egyrészt mi saját és nemzetközipartnercégeink által végrehajtott ügyletek alapján azt látjuk, hogy egy jólkiszerelt cégértékelése önmagában is magasabb. Ez fontos azoknak, akik eladjáka cégüket – de fontos azoknak is, akik cégük mint tulajdonukban lévő eszközértékének maximalizálására törekszenek. Másrészt nagyon fontos értéke a jólkiszerelt cégnek, hogy tulajdonosaik, amikor arra jutnak, hogy dönteniük kell acég sorsáról, jelentősen több opcióval rendelkeznek, mint alul strukturáltcéget tulajdonló társaik. Ugyanis a tapasztalataink szerint a rosszul strukturáltcégek tulajdonosainak a cégük átadására alapesetben két opciója van: olcsóneladni vagy megpróbálni a gyermekének átadni, ami vagy sikeres lesz vagysikertelen. Ha azonban jól strukturált a cég, több opció is rendelkezésre áll acég továbbadására. Át lehet adni menedzselt módon egy leszármazottnak, aki vagybelép az ügyvezetői pozícióba, vagy pedig független menedzsmenttel működtetitovább a céget. Kiszerelt cég esetében megnyílik a MBO – management-buy-outlehetősége;azaz meglévő menedzsmentek sok esetben képesek a tulajdonostól, különféle finanszírozásialternatívák alkalmazásával, cégek megvételére. Csak a 2019-es évben a ConcordeMB Partners menedzselésében két MBO-projekt zajlott az országban. Nagyobb cégekesetében jól kidolgozott struktúra a kulcsa a tőzsdére lépésnek, ami sok szempontbólérdekes lehet, de egy cégtulajdonos szempontjából részleges kiszállást teszlehetővé. Végül az a tapasztalatunk, hogy ha a tulajdonos mégis cégeladásmellett dönt, egy jól strukturált cég eladása jelentősen egyszerűbb, hiszenilyen cég több befektető fantáziáját is megmozgatja, illetve a magasabb versenybőladódóan az ilyen cégek magasabb értéken is kelnek el.

*ACikk eredetileg aConcorde MB Partnersoldalán jelent meg.

2021.06.14.