Dolgozzon a cége fejlesztésén, ne a cégében!

Talán az ön rendelkezésére álló időt is a cégműködtetésével kapcsolatos feladatok kötik le. Lehet, hogy számoscégtulajdonoshoz hasonlóan ön is a „cégében dolgozik”, így nem marad idejearra, hogy a „cége fejlesztésére” megfelelő energiát szánjon. A 24 óra sokszorúgy ér véget, hogy kiszállításra került az áru, pótlásra került a kieső kollégavagy sikerült elrendezni egy vitás ügyet valamelyik partnerrel. Másfelőlviszont a nap úgy ér véget, hogy nem sikerült bővíteni a cég egyiklegsikeresebb termékének gyártókapacitását vagy válaszolni arra a partnerimegkeresésre, ami megfelelő felkészüléssel a megrendelések nagyságrendinövekedésével kecsegtet.

A minap volt egy igazán jó beszélgetésem egy hazai, mintegy 70 főtfoglalkoztató kereskedelmi középvállalat tulajdonosával. A beszélgetéshangulatából és elmondásaiból is átjött, hogy ennek az embernek szintebizonyosan elegendő ideje jut minden nap a cég fejlesztésére, mivel minimálisanvesz részt a működtetésben. A vállalat jövője szempontjából kulcsfontosságúüzletfejlesztési és finanszírozási tárgyalások viszik el az ideje meghatározórészét és ezt rendkívüli módon élvezi. A céget nagy körültekintésselkiválasztott kollégák működtetik, mindezek mellett a növekedés az alapítószerepének megváltozását követően is éppoly dinamikusan folytatódott, mint korábban.

A „cég működtetésére” fordított idő valós költsége

Természetesen a fent említett cégtulajdonos sem tudta idejét mindigilyen tudatosan beosztani. Sokat dolgozott eseténként, hajnalban és hétvégén,hogy eljusson oda, ahol ma tart. A váltás az ő életében akkor következett be,amikor felismerte, hogy mindaddig nem lesz képes sikeresen növekvő cégét egyadott ponton túllendíteni, amíg nem marad elegendő energiája, ideje arra, hogya cége fejlesztésén – és ne csak működtetésén – dolgozzon. Vannak cégek,akiknek ez 300-500 m Ft árbevételnél jön el, és egyre több olyan sikeresvállalkozóval találkozom, akik ebbe a „plafonba” 1,5-2 mrd Ft árbevételnélütköztek bele. Ezen a ponton ismerték fel, hogy az emberi állomány vagy aműködés fejlesztésére fordított idő és pénz nem csak egyszerűen költség, hanemegyben a saját maguk számára rendelkezésre álló többletidő záloga.

Ki nekívánta volna cégvezetőként – magamat is beleértve sokszor – hogy egy adottelemzést vagy dokumentum-tervezetet ne kelljen 2-3x átnéznie, hanem legyen egyvagy két olyan embere, akikről tudja, hogy az általuk véleményezett anyagokat(vagy minőségellenőrzött termékeket) elegendő akár egyszer – esetleg csakfutólag – áttekinteni? Ilyen működési állapot csak tudatos fejlesztéssel,elkötelezettséggel és befektetéssel jön létre. A professzionális vállalatiműködés, a felmerülő üzletfejlesztési lehetőségek villámgyors kiaknázása éscégértékké való konvertálása e feltételek teljesítésével válhat hétköznapivalósággá.

A legnagyobb időrablók

Ahhoz, hogy ebben megtegye az első lépést, érdemes tudatában lennienéhány olyan mindennapos jelenségnek vállalkozásában, amely bármelycégvezető-tulajdonos időgazdálkodását szétzilálhatja. Az alábbiakbanösszeszedtem néhány ilyen tényezőt, amelyek idővel gyakran megszokottá váltak atulajdonos számára.

1. Bármely 5-10 fő feletti szervezetben – vagy csapatban – a vezetőiidőhiány a feladatok nem megfelelő delegálására, az egyes pozíciókhoz tartozófelelősségek pontatlan elhatárolására és a pozíciókat betöltő kollégákhiányosságaira vezethető vissza. Nem láttam még olyan, jól szervezett ésmegfelelően kiválasztott csapatot irányító vezetőt az elmúlt 20 évben, akinekrendszeresen éjjel vagy hétvégén kellett volna dolgoznia. Amikor avállalatépítési workshopon értékeljük egy túlterhelt vezető beosztottait, ritkakivételnek számít, ha a csapatában mindenki – vagy legalább a tagok többsége –a megfelelő ember lenne a megfelelő pozícióban. Ha komolyak a szándékai, hogyjavítson a vezetői-tulajdonosi időgazdálkodásán, az egyik első lépésnek aztjavaslom, hogy értékelje közvetlen kollégáit. Ne felejtse! Ha a beosztottai nemképesek maradéktalanul saját feladataik elvégzésére, a meg nem oldott problémákönnél fognak lecsapódni.
2. Egy másik jellemző esetet az elmúlt hónapokban két cégnél is láttam: atulajdonosnak 8-10 közvetlen beosztottja volt. Ez pont a kétszerese annak alétszámnak, amelyet egy jó képességekkel rendelkező vezető hatékonyan tudirányítani. Ön sikeres vállalkozást épített az elmúlt években és feltehetőentöbb tekintetben is kiemelkedő képességekkel rendelkezik (de nem mindenható).Hüvelykujj szabályként a hét beosztottat tartom a legfelső határnak (amiugyanakkor egy üzemelési helyzetben állja meg helyét, intenzív növekedés eseténez a létszám kisebb).
3. A harmadik jelenség jellemzően úgy mutatkozik meg, hogy minden szerződést,számlát vagy megállapodást a tulajdonos hagy jóvá, minden gyártósori javításnáljelen kell lennie, végső soron mindent személyesen kontrollál. Ez a jelenségolyan gyakran fordul elő, hogy tavaly külön nevet adtam neki: „kézműveskontroll”. Oldalakat lehetne írni arról, hogy mi áll ennek hátterében, kezdve abizalomtól, a kollégák kompetenciáján át a kézi irányítás elengedésénekképességéig

Ezek olyan okok, amellyel egy fejlesztési folyamatban foglalkozunk,ugyanakkor a legfontosabb mégis a fejlődésre gyakorolt negatív hatásuk:mindaddig, amíg a tulajdonos mindenben részt vesz – legyen ez indokolt vagy sem– kizárt, hogy adott vállalati méret felett bármilyen stratégiai kérdésselfoglalkozni tudjon.

Az első lépés a „tulajdonosi idő” megteremtése felé

Az imént leírtakból is látható, hogy tulajdonosként akkor van lehetőségetöbb időt fordítani cége fejlesztése szempontjából nélkülözhetetlentevékenységekre, ha legalább a szervezeti strukturális alapokat rendbe teszi ésfeloldja az esetleges hiányosságokat az egyes pozíciókat betöltő kollégákvonatkozásában.

Ehhez rajzoljon le egy olyan szervezeti ábrát az ön közvetlenbeosztottjai szintjén, amelyben ön szerint a vállalkozása a leghatékonyabbantudna működni. Hány terület van? Kik tartoznak közvetlenül az ügyvezetőhöz?Most még nem beszélünk nevekről, csak szervezeti egységekről. Ha ez megvan,írja be mindegyikbe annak a személynek a nevét, aki jelenleg a legalkalmasabbarra, hogy az adott feladatkört ellássa. Jellemzően ez az első olyanfelismerés, amikor a tulajdonos-cégvezetők többsége rádöbben, hogy ha kellőőszinteséggel írja be a neveket, akkor valójában számos terület vezetését őmaga végzi (annak ellenére, hogy van formális vezetője a területnek).

Utolsó lépésként értékelje kollégáit egy „+” vagy egy „-„ jellel. Haelvégezte ezt a gyakorlatot két dolgot ért el: látni fogja, hogy milyenstruktúra lenne hatékony (mik a megfelelő „helyek”) és azt is látja, hogy ajelenlegi munkatársai a megfelelő emberek-e ezekben a pozíciókban.

Ez az a pont, ahol döntési lehetőséget teremtett magának, mivel sokkaltisztábban láthatja cége és saját aktuális helyzetét. Dr. Bubóra visszautalva,ha ez „eléggé fáj”, akkor azt tanácsolom, lépjen tovább a megvalósítás felé.

*A cikk eredetileg avállalatépítés.huoldalon jelent meg.

2021.04.16.